В классическом понимании реинжиниринг начинается с вопроса о том, каким должен быть процесс заново, а не с попытки слегка улучшить существующую схему. Такой подход полезен, когда компания годами наращивала исключения, ручные проверки и согласования, а процесс стал похож на архив компромиссов.

При этом радикальность сама по себе не считается достоинством. Иногда бизнес пытается автоматизировать процесс, который давно просится на пенсию. До перестройки собственнику стоит проверить, какой результат должен создавать процесс, где возникает задержка, какие решения можно передать ИИ, а где требуется ответственность человека.

В контексте ИИ пересмотр процессов может быть постепенным. Сначала компания убирает лишние шаги и меняет логику работы, затем выбирает автоматизацию или ИИ для конкретных операций. Иначе новая технология просто ускорит старую путаницу.

Реинжиниринг часто путают с автоматизацией и оптимизацией. Оптимизация улучшает существующий процесс, автоматизация переносит отдельные действия в систему, а BPR может поставить под сомнение саму последовательность действий и распределение ответственности. Еще один близкий риск связан с техническим долгом, когда старые решения ограничивают перестройку и увеличивают стоимость изменений.

По мнению Андрея Волкова, собственнику полезно рассматривать BPR как управленческое решение, а не как конкурс на самую эффектную цифровую переделку. Иногда лучший результат дает отказ от части операций, а не добавление еще одного сервиса.

Компания получает заказы через несколько каналов. Менеджеры переносят данные между системами, согласуют типовые условия и вручную готовят ответы клиентам. Если сразу подключить ИИ к этой схеме, он ускорит подготовку документов, но сохранит лишние переходы и неясную ответственность. При реинжиниринге сначала меняют маршрут заказа, убирают дублирование и определяют, какие решения принимает сотрудник, а какие может выполнять система.