Обычно OKR состоит из objectives, то есть направлений или желаемых изменений, и key results, то есть проверяемых результатов, по которым видно продвижение. Например, отдел может поставить целью улучшить клиентский опыт, а результаты должны показать, по каким признакам компания поймет, что движение произошло.

Проблема начинается, когда OKR превращают в перечень поручений. Задача «запустить новый отчет» еще не объясняет, какое изменение в бизнесе должно произойти. Таблица с десятком целей тоже не превращает стратегию в систему управления. Иногда она лишь делает хаос аккуратнее.

Собственнику стоит проверить несколько условий. Понимают ли руководители общую миссию одинаково. Связаны ли цели отделов между собой. Можно ли проверить результаты по фактам, а не по субъективному ощущению занятости. Есть ли регулярное обсуждение прогресса и готовность менять цели, если изменилась ситуация.

OKR часто путают с KPI. KPI обычно отражают стабильные показатели работы процесса или подразделения, а OKR задает направление изменений на определенный период. Один и тот же показатель может использоваться в обеих системах, но смысл у него будет разным.

По мнению Андрея Волкова, OKR имеет смысл рассматривать как инструмент согласования управленческих решений, а не как самостоятельную систему мотивации. Если собственник и руководители не договорились о приоритетах, новый фреймворк не устранит разногласия, а просто перенесет их в форму целей.

Андрей Волков советует сначала проверить логику целей и связь между уровнями управления, а уже потом выбирать формат таблиц, встреч и отчетности.

Компания формулирует общую цель, связанную с развитием клиентского опыта. Отдел продаж хочет увеличить число сделок, продуктовая команда планирует добавить функции, а поддержка сокращает время ответа. Если эти цели не связаны общей логикой, каждый отдел может улучшать свой показатель, но клиентский опыт останется прежним. В рабочем OKR сначала согласуют общий результат, затем определяют вклад каждого подразделения и способы проверки прогресса.