Обычно NPS получают через вопрос о готовности рекомендовать компанию и затем разделяют ответы на три группы. Промоутеры склонны рекомендовать бренд, детракторы относятся к нему критично, а нейтралы занимают промежуточную позицию. Итоговый показатель рассчитывают как долю промоутеров минус долю детракторов, поэтому нейтралы напрямую в формулу не входят.

На практике NPS часто используют как короткий индикатор отношения клиентов к бренду. Проблема начинается, когда его принимают за готовый диагноз бизнеса. Высокая оценка не показывает, какой процесс удерживает клиента, а низкая не отвечает сама по себе, что именно нужно менять. Опрос без анализа причин превращается в градусник, которому поручили лечить компанию.

Собственнику стоит проверить, кого именно опрашивают, в какой момент задают вопрос и получают ли сотрудники содержательные комментарии. Полезно разделять оценку для разных сегментов, продуктов и этапов взаимодействия, если это соответствует задаче исследования. Иначе среднее значение может скрыть недовольство важной группы клиентов.

Андрей Волков рассматривает такие показатели в контексте управленческого решения, а не как самостоятельную цель. Для него важно связать оценку с реальным опытом клиента, действиями команды и экономикой отношений с рынком.

Компания регулярно собирает оценки после покупки и видит много промоутеров. Руководство решает, что клиентский опыт в порядке, хотя часть детракторов оставляет подробные комментарии о задержках и сложной поддержке. Если смотреть только на итоговый NPS, проблема останется за скобками. Если изучить причины по группам ответов, станет понятнее, какой участок взаимодействия требует управленческого внимания.