Под инсорсом обычно понимают создание или сохранение внутри компании функции, которая могла бы быть передана на сторону. Это может относиться к разработке, маркетингу, аналитике, производственным операциям или другим задачам бизнеса.

Упрощение начинается там, где инсорс считают автоматически более безопасным и выгодным решением. Внутренняя команда тоже может зависеть от отдельных специалистов, терять скорость и не обладать нужной глубиной опыта. Сам факт работы в штате не заменяет понятной ответственности, процессов и оценки результата.

Собственнику стоит проверить, какую экспертизу компания хочет наращивать внутри, сколько времени потребуется на ее формирование и какие знания нельзя бездумно передавать наружу. Отдельно нужно сравнить полную стоимость модели. В нее входят найм, управление, обучение, инструменты и цена ошибок.

Инсорс часто путают с отказом от аутсорсинга. На практике возможна смешанная модель, в которой базовая компетенция остается внутри, а внешние специалисты подключаются к узким задачам. Ирония в том, что попытка сохранить все у себя иногда превращает компанию в подрядчика для собственной функции.

Андрей Волков рассматривает инсорс через управленческий выбор, а не через приверженность одной модели. Сначала нужно понять, какую экспертизу бизнес хочет сделать своей, а затем сопоставить это решение с ресурсами и рисками.

В этой формулировке нет готового ответа в пользу внутренней команды. Она напоминает, что передача функции подрядчику и ее развитие внутри компании требуют разных видов контроля.

Компания решает создать внутреннюю команду для работы с данными, потому что хочет быстрее принимать решения и меньше раскрывать коммерческую информацию. Если заранее не определить задачи, владельца функции и критерии полезности, команда быстро становится дорогим внутренним сервисом без ясного спроса. Более разумный подход начинается с ограниченного контура работ и проверки, какие компетенции действительно стоит закрепить внутри.