К OPEX обычно относят расходы, связанные с ежедневной работой компании. Это может быть содержание команды, аренда, связь, обслуживание оборудования, программные решения и другие регулярные затраты, которые поддерживают действующую модель бизнеса.

Само слово «операционные» не означает, что расход автоматически оправдан. Внутри OPEX могут сохраняться устаревшие процессы, лишние подписки и функции, которые давно не создают ценности. Иногда компания гордится стабильным Run-Rate, хотя на деле стабильно оплачивает собственную неэффективность.

Собственнику полезно разделять постоянные и переменные расходы, проверять их связь с выручкой и понимать, какие статьи можно изменить без остановки работы. Отдельно стоит смотреть на расходы, которые выглядят небольшими по одной позиции, но в сумме формируют заметную нагрузку.

OPEX часто путают с CAPEX. Операционные расходы поддерживают текущую деятельность, а капитальные затраты обычно связаны с приобретением или созданием долгосрочных активов. На практике граница может зависеть от учетной политики и характера конкретной затраты, поэтому спорные случаи требуют проверки.

По мнению Андрея Волкова, контроль OPEX начинается с вопроса о том, какую работу бизнеса поддерживает каждая существенная статья расходов. Если ответа нет, перед компанией стоит не финансовая формальность, а управленческая проблема.

Андрей Волков рассматривает OPEX в контексте решений собственника. Сокращение расходов само по себе не является целью, если вместе с ними компания убирает функции, от которых зависят продажи, качество или управляемость.

Компания ежемесячно оплачивает несколько сервисов, подрядчиков и внутренних функций. Каждый расход по отдельности кажется небольшим и давно включен в бюджет. При проверке выясняется, что часть решений дублирует друг друга, а некоторые процессы сохраняются только потому, что их когда-то запустили. В такой ситуации задача состоит не в механическом сокращении OPEX, а в пересборке расходов вокруг текущих приоритетов бизнеса.