Обычно KPI связывают с продажами, сроками, качеством, затратами или выполнением конкретных обязательств. Для собственника это полезный инструмент, если понятно, какой участок результата находится в зоне влияния сотрудника и как его работа связана с целями компании.

Проблема начинается, когда KPI превращается в список действий. Менеджер может провести много встреч, отправить множество писем или закрыть план по звонкам, но это еще не доказывает пользу для бизнеса. Иногда компания так тщательно считает активность, что забывает проверить, зачем она вообще была нужна.

До внедрения стоит проверить несколько вещей. Показатель должен иметь понятный источник данных, разумный период оценки и связь с задачей конкретной роли. Нужно также определить, что сотрудник контролирует сам, а на что влияют продукт, рынок, руководитель или другие подразделения.

KPI часто путают с OKR и вкладом сотрудника. KPI показывает регулярный измеримый параметр работы. OKR задает цель и измеримые результаты на определенный период. Вклад сотрудника шире одного показателя и включает его влияние на общий результат, взаимодействие с другими участниками и решение рабочих задач.

По мнению Андрея Волкова, декомпозиция целей должна доходить до уровня конкретного специалиста, но не превращаться в механическое разбиение общей цифры на всех. У сотрудника должна быть понятная зона ответственности и видимая связь между его действиями и результатом компании.

Андрей Волков рассматривает KPI как часть управленческой системы, а не как самостоятельный способ повысить эффективность. Если показатель нельзя связать с решением или результатом, он рискует стать формальностью.

Компания ставит цель улучшить удержание клиентов и назначает сотруднику KPI по числу проведенных звонков. Сотрудник выполняет план активности, но клиенты не остаются дольше. Ошибка в том, что показатель описывает процесс, а не вклад в удержание. Для корректной оценки нужно определить результат, на который сотрудник реально влияет, и отдельно учитывать действия, ведущие к этому результату.