Обычно оценка 360 градусов строится на ответах людей, которые регулярно взаимодействуют с сотрудником. Такой подход помогает увидеть расхождение между тем, как человек воспринимает себя, и тем, как его работу воспринимают другие.

При этом оценку 360 градусов часто смешивают с ассессментом. Ассессмент обычно связан с проверкой компетенций и управленческого потенциала в специально организованной процедуре, а 360 градусов показывает поведение в рабочем окружении. Ни один из этих инструментов не заменяет разговор о конкретном вкладе сотрудника в результат.

Собственнику стоит проверить, насколько понятны вопросы анкеты, кто вошел в круг оценивающих и как будут интерпретироваться ответы. Анонимность, личные конфликты и популярность сотрудника могут заметно повлиять на картину. Если все поставили высокие оценки, это еще не значит, что бизнес получил высокую отдачу. Иногда это просто хорошо организованный клуб взаимной вежливости.

По мнению Андрея Волкова, в турбулентное время особенно важно отделять впечатление о сотруднике от его реальной пользы и добавленной стоимости для компании.

Андрей Волков рассматривает такую оценку как материал для разговора, а не как готовый приговор сотруднику. После обратной связи нужно связать наблюдения с задачами роли, результатами и ответственностью человека.

Руководитель получает высокие оценки специалиста от коллег и подчиненных, но не может коротко объяснить, какую проблему бизнеса тот решает. После обсуждения выясняется, что сотрудник хорошо поддерживает команду, однако его вклад в продажи, экономию ресурсов или выполнение приоритетных задач не определен. В такой ситуации 360 градусов помогает увидеть разрыв, но решение требует отдельной оценки результата и роли.