Обычно должностную инструкцию воспринимают как кадровый документ с перечнем функций, прав и ответственности. Такой подход упрощает задачу для архива, но мало помогает в ежедневной работе. Сотрудник может формально выполнять все пункты и при этом не создавать нужного результата для компании.

Рабочая инструкция связывает действия сотрудника с итогом его должности. В ней стоит проверить, понятно ли, что считается выполненной работой, кому передается результат и как руководитель может увидеть отклонение. Если текст нельзя использовать при постановке задачи, проверке работы и передаче дел, перед компанией лежит скорее формальность, чем управленческий инструмент.

Собственнику также полезно отличать должностную инструкцию от регламента процесса. Инструкция описывает зону ответственности должности, а регламент показывает порядок выполнения конкретной операции. Они могут быть связаны, но один документ не заменяет другой. Иначе в инструкции появляется все подряд, а пользоваться ею становится сложнее, чем работать без нее.

Есть и другая путаница. Должностную инструкцию часто принимают за список пожеланий руководителя или за подробное описание каждого движения сотрудника. В первом случае документ остается слишком общим, во втором превращается в тяжелую папку, которую открывают лишь во время спора.

Для Андрея Волкова это означает, что документ должен быть понятен без отдельного переводчика с управленческого языка. Человек открывает инструкцию и видит, как ее применять в работе, какой результат считать нормальным и где искать связанные правила.

Парадокс должностной инструкции в том, что ее качество проявляется не в объеме текста. Чем больше в ней общих формулировок, тем легче всем сохранить видимость порядка и тем труднее понять, кто отвечает за реальный результат.

В компании руководитель просит менеджера работать с клиентами и развивать продажи. В инструкции перечислены встречи, звонки и подготовка предложений, но не описано, какой результат должен появиться после этой работы. Менеджер выполняет действия, руководитель видит занятость, а собственник по-прежнему не понимает, почему нужного движения в продажах нет.

После пересмотра инструкции в ней отдельно фиксируют ожидаемый результат должности, границы ответственности и способ передачи информации руководителю. Это не решает все проблемы управления, но позволяет обсуждать работу предметно, а не по впечатлениям.