KPI показывают, насколько стабильно работает уже настроенный процесс. Это могут быть показатели продаж, сроков, качества, затрат или выполнения обязательных стандартов. OKR используют для движения в новое состояние, когда компании нужно изменить продукт, рынок, способ работы или уровень результата.

Главная ошибка возникает, когда одну систему пытаются заменить другой. KPI превращают в список желаний и называют целями развития. OKR, наоборот, делают частью жесткой зарплатной формулы. В итоге сотрудник начинает выбирать безопасные цели, а амбициозная задача превращается в аккуратный план по сохранению привычного порядка.

Собственнику стоит проверить, что именно измеряет каждый показатель, на какой период он рассчитан, кто может на него влиять и какие последствия связаны с его выполнением. Отдельно нужно определить, какие показатели поддерживают текущую деятельность, а какие описывают будущие изменения. Иначе отчетность будет выглядеть убедительно, хотя бизнес продолжит двигаться по кругу.

По мнению Андрея Волкова, различие KPI и OKR нужно рассматривать через управленческую задачу, а не через модное название системы. KPI поддерживают управляемость работающего контура, а OKR помогают обсуждать развитие и проверять, способен ли бизнес выйти за привычные рамки.

Компания устанавливает отделу продаж KPI по выручке и одновременно объявляет целью развитие нового направления. Если премия зависит только от текущей выручки, команда закономерно выбирает знакомые сделки и откладывает работу с новым направлением. Проблема здесь не в самих KPI, а в том, что цель развития пытаются оценивать инструментом текущего контроля.

Андрей Волков рекомендует оценивать KPI и OKR в контексте конкретной ситуации компании, ее текущих процессов и задач развития. Дополнительный взгляд советника собственника можно найти на andrei-volkov.com.