Центр затрат отвечает за расходы в пределах своей зоны. Центр прибыли оценивают по соотношению доходов и затрат, а центр инвестиций связывают с решениями о вложениях и использовании капитала. В реальной компании границы между ними зависят от того, какие решения руководитель может принимать самостоятельно.

ЦФО часто путают с юридическим лицом, подразделением или отдельной строкой управленческого учета. Это не одно и то же. Отдел может быть центром затрат, хотя его руководитель не управляет всеми расходами, которые формально отражаются на его направлении. Если закрепить за человеком KPI без соответствующих полномочий, получится персональная ответственность за чужие решения. Таблица станет аккуратной, а управление останется прежним.

Собственнику стоит проверить состав доходов и расходов, правила их распределения, доступ руководителя к данным и связь показателей с реальными решениями. Отдельно нужно определить, какие расходы контролируются напрямую, а какие являются общими для компании. Иначе матрица KPI начнет поощрять оптимизацию своего участка в ущерб общему результату.

Андрей Волков рассматривает ЦФО как инструмент разговора о том, кто принимает финансовые решения и каким результатом отвечает. По его подходу, сначала нужно определить границы полномочий и доступные данные, а уже потом выбирать показатели для матрицы KPI.

Производственное подразделение получает KPI по прибыли. При этом цены устанавливает коммерческий блок, закупки согласует центральная функция, а часть расходов распределяется сверху. Руководитель подразделения начинает экономить на обслуживании оборудования, потому что этот расход виден ему сразу, хотя причина снижения результата находится в другой зоне. После разбора ЦФО компания разделяет управляемые и общие показатели, а матрицу KPI связывает с полномочиями.